Принятие управленческих решений, учитывая интересы партнерских взаимоотношений Важность поддержания коммуникации организации с деловыми партнерами не может быть переоценена. И внутренние партнерские связи, а особенно зарубежные, базируются на качестве отношений между партнерами. Отсюда, ведение переговоров только в том случае достигает эффективного результата, если заинтересованные стороны налаживают и поддерживают коммуникативные линии.
Ведение переговоров становится еще более актуальным, когда партнерство заключается на международном уровне, где расстояния между партнерами усиливает потребность быть в курсе событий. В этой связи, принятие управленческих решений должно априорно ориентироваться на постоянное поддержание коммуникации за рубежом для достижения эффективных результатов ассоциативной деятельности.
С другой стороны, бизнес-коммуникация должна быть двухсторонней. Зачастую при заключении международных договоров мало внимания уделяется вопросу о том, как обе стороны будут поддерживать контакты друг с другом. В данном случае предполагается то, и это предположение по своей сути неверно, что развитие отношений будет всегда происходить в стабильной комфортной обстановке. Рациональным представляется обсуждение коммуникативной линии во время проведения переговоров о сотрудничестве. Отсюда обозначается нерациональность рассмотрения этого вопроса позже, после того, когда серьезные проблемы внезапно возникают и составляют угрозу жизнеспособности и стабильности совместного предприятия.
Иная проблема возникает, когда обе стороны игнорируют коммуникативный ресурс, в то время как соглашение просто разваливается из-за отсутствия подлинного интереса сторон. В этой связи принятие управленческих решений должно быть направлено на преодоление тормозящих деятельность процессов.
Как показывает история, много совместных предприятий потерпело крах или постепенно распалось из-за недостатка связи или отсутствия связей между заинтересованными сторонами. Международные соглашения, таким образом, выявляют особую склонность к так называемому `растворению`, когда партнеры не в состоянии поддерживать достойный уровень контактов. Поэтому-то, одной из приоритетных задач организаций становится адаптация персонала к условиям международного сотрудничества, в рамках которой отдельное лицо или группа лиц будут отвечать за непосредственное налаживание связей с зарубежными партнерами. В качестве иллюстрации приведем абстрактный пример, основанный на реальных событиях, сотрудничества российской и японской компаний. Соглашение, которое было подписано между ними, предусматривало, что российская компания будет осуществлять управленческий компонент сделки, в то время как японская - поставлять технологии. Японский представитель, основавшийся в Москве, встречался со своими российскими коллегами только один раз в три месяца. Во время этих встреч происходило обсуждение всех аспектов работы.
В промежутке между обозначенными визитами, обе стороны обменивались информацией по почте и посредством редких телефонных звонков. Для российских партнеров подобное ведение переговоров формулировало незаинтересованность японцев в сотрудничестве. С течением времени произошло изменение стратегии японской компании: они сосредоточились на меньшей продуктовой линейки. Более того, они не потрудились сообщить своим российским партнерам об изменениях, вносимых в стратегию. Конец этой истории печален. Подняв соглашение о недобросовестности, россияне обратились с иском на японскую компанию в арбитражный суд. Партнерство распалось.
Подобные историю свидетельствуют о важности и необходимости бизнес коммуникаций. Принятие управленческих решений для обеспечения успешного будущего партнерских отношений должно быть ориентировано на эффективное ведение переговоров.
