| - создание Управления ресурсами, а затем Казначейства с «нуля»;
- управление подразделениями банка: отдел межбанковских операций, Back-office, отдел ценных бумаг, отдел валютных операций, кредитный отдел, отдел пластиковых карт, операционный отдел, касса, внутренний контроль, информационно-аналитический отдел, 3 филиала. В общей сложности порядка 140 человек (включая филиалы);
- создание и внедрение системы внутреннего контроля;
- курирование основных клиентов и контрагентов банка: МФС-6, ТехноСтройОлимп, УниверСтройЛюкс, Проммедиа, Завод ПЕЛЛА, Универсальный туроператор по Европе, Ювелирный у Елоховской, ПЛЭЙ 2001, Банк Металлинвест, Банк Уралсиб, Банк Пересвет, Моснарбанк и пр.
- курирование дочерних предприятий по реализации инвестиционного Проекта по Реконструкции пятиэтажного жилого фонда на территории Левобережного района г. Москвы общей площадью 415 000 кв. м., с оборотом по проекту порядка 1.24 миллиарда долларов и кредитованием данного проекта на суммы до 32 миллионов долларов;
- курирование строительства и работы морской нефтяной перевалочной базы, с общим портфелем инвестиций до 30 миллионов долларов, по всем финансовым вопросам;
- кредитование независимых строительных компаний:
- по строительству недвижимости по программе переселения «Байконур» до 10 миллионов долларов,
- ремонту и строительству школ и дошкольных учреждений до 4 миллионов долларов;
- по разработанному мною Техническому заданию, в данном банке была построена вся система управления и принятия решений на базе программ Lotus Notes и UBS, в частности:
- создание и внедрение системы он-лайн контроля за состоянием филиалов, подразделений и банка в целом, включая задачи прогнозирования ликвидности, доходности, нормативов, операционных и финансовых рисков, в целях правильного принятия управленческих решений. Информация выдается по желанию пользователя в табличном, графическом или комбинированном видах;
- планирование и контроль выполнения бюджета отделов, филиалов, банка в целом;
- внедрение электронного документооборота повышенной защищенности, возможности электронной постановки задач и он-лайн отслеживания их прохождения, при этом основной упор делался на визуализацию задач для самоконтроля и контроля со стороны, невозможность забыть или «сказать, что не слышал»;
- внедрение системы оценки труда по результатам работы за год, с субъективными и объективными коэффициентами, с возможностью самого сотрудника отслеживать свои показатели;
- внедрение простой и эффективной системы контроля режима работы сотрудников;
- оптимизация банковских и дочерних бизнес-процессов: финансовые и информационные потоки, людские ресурсы;
- построение общего управленческого баланса банка и дочерних организаций, с возможностями их раздельного рассмотрения, быстрого просмотра вплоть до лицевых счетов, оборотов и т.д.;
- ежедневно предоставлял расширенную 10-и страничную справку о текущем состоянии банка и дочерних компаний, с экстраполяцией по времени (месяц, год и т.д.). Справка включала в себя расчеты текущих и будущих показателей ликвидности, доходности, капитала, нормативов, рисков. И была представлена в табличных и графических видах. |
